راال هریس، بنیان‌گذار PitchFrame، در نشست Crew Connect Global که هفته گذشته در مانیل برگزار شد، به بررسی تعاملات میان دو صنعت کشتیرانی و کروز پرداخت. این نشست فرصتی بود تا از دیدگاه‌های مختلف چهار فرد با تجربه در این حوزه، شامل اریک ویسر از Holland America Line و Seabourn، آنکا پرِدا از Columbia Shipmanagement، کالیپسو دیارم از ATPI و جوست وان رِی از Nevetal، بهره‌مند شویم.
تفاوت‌ها و شباهت‌ها در مدیریت نیروی انسانی
در این بحث، سوال اصلی این بود که کشتیرانی باربری چه درس‌هایی می‌تواند از نحوه مدیریت نیروی انسانی در صنعت کروز بگیرد، به ویژه در زمینه فناوری‌های حمایتی. نتایج این بحث نشان داد که با وجود تفاوت‌های آشکار، درس‌های قابل انتقالی نیز وجود دارد. صنعت کروز به دلیل شرایط خاص خود، از جمله پیش‌بینی‌پذیری و مقیاس، به روش‌های خاصی برای مدیریت نیروی انسانی دست یافته است.
بیشتر بخوانید: افزایش هزینه تولید فولاد به دلیل ناپایداری تأمین گاز در زمستان
یکی از اصلی‌ترین تفاوت‌ها در این است که اپراتورهای کروز می‌توانند تا ۱۸ تا ۲۴ ماه قبل از سفر، برنامه‌ریزی دقیقی برای مکان‌های کشتی‌های خود داشته باشند. این پیش‌بینی‌پذیری به آن‌ها اجازه می‌دهد تا تغییرات نیروی کار و آموزش را به راحتی سازماندهی کنند. در مقابل، کشتیرانی باربری با برنامه‌های غیرقابل پیش‌بینی و موانع ناگهانی در بندرها مواجه است.
توسعه نیروی کار و فناوری‌های حمایتی
در صنعت کروز، بخش‌های مختلفی به منابع انسانی، آموزش و رفاه کارکنان اختصاص یافته است. این بخش‌ها مسئولیتی مستقیم در ارائه خدمات به مشتریان دارند و به همین دلیل سرمایه‌گذاری در نیروی کار به یک انگیزه تجاری واضح تبدیل شده است. اریک ویسر بیان کرد: "محصول ما، نیروی انسانی‌مان است" و این به وضوح نشان‌دهنده اهمیت نیروی کار در این صنعت است.
در کشتیرانی باربری، رابطه بین عملکرد تجاری و کیفیت نیروی کار کمتر قابل مشاهده است. این موضوع به وضوح نمایانگر این است که آیا ما به کارکنان خود توجه استراتژیک لازم را می‌دهیم یا خیر. از این رو، یکی از مهم‌ترین سوالات برای کشتیرانی باربری این است که آیا ما به نیروی انسانی خود توجه کافی می‌کنیم؟
یکی از نکات جالب توجه اریک در مورد رابطه بین اپراتورهای کشتی و سازمان‌هایی که نیروی کار آن‌ها را تامین می‌کنند، این بود که در سازمان او به جای اصطلاح «نمایندگان نیروی کار»، از عبارت «همکاران استعداد» استفاده می‌شود. این تغییر ظاهراً جزئی، در واقع نمایانگر تفکری عمیق‌تر است. در کروز، رابطه بین اپراتور و شریک استخدامی پیوسته‌تر است و این شریک مسئولیت پشتیبانی از کارکنان را در طول دوره استخدام آن‌ها بر عهده دارد.
این رویکرد به جای پر کردن خلأهای نیروی کار، به توسعه نیروی کار و قابلیت‌های آینده سازمان کمک می‌کند. آنکا پرِدا نیز به این نکته اشاره کرد که کروز به یک عملکرد مدیریت منابع انسانی گسترده‌تر دست یافته است و بر جذب استعداد، برندینگ کارفرما و حفظ نیروی کار تاکید بیشتری دارد.
این درس‌های قابل انتقال به وضوح نشان می‌دهد که مدیریت استراتژیک نیروی کار، به تعداد کارکنان موجود در یک کشتی بستگی ندارد، بلکه به شناخت ارتباطات بین جذب، توسعه، استقرار و حفظ نیروی کار مرتبط است.
در نهایت، فناوری و داده‌ها نقش اساسی در این زمینه ایفا می‌کنند. اپراتورهای کروز با اتصال اطلاعات مربوط به استخدام، شایستگی، آموزش و پیشرفت شغلی، تصویر جامع‌تری از نیروی کار خود به دست می‌آورند. این به آن‌ها امکان می‌دهد که رویکردی پیشرفته‌تر در توسعه حرفه‌ای اتخاذ کنند.
بیشتر بخوانید: انفجار در تنگه هرمز در پی تحریم‌ها و افزایش تنش‌ها · Jade Pacific Line به خدمات کشتیرانی جدید در سواحل دریای سرخ ورود کرد
